Ser humano y profesional con habilidades para prestar asesoría y servicio a clientes a nivel empresarial, industrial y habitacional, nuestra fortaleza es el servicio integral y la solución de todas las necesidades .Asesoramiento y consultoría en MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN, Administración Financiera y de Recursos Humanos, Tercerización de Procesos,Planes de Negocios, Franquicias, Comunicación, Asociaciones Comerciales, PYMES Y PROFESIONALES.
CV JORGE ALVAREZ Q Soluciones Cooperativas en Facebook
Consultora Integral de Negocios Asesoramiento y consultoría en MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN, Administración Financiera y de Recursos Humanos, Tercerizacion de Procesos,Planes de Negocios, Franquicias, Comunicación, Asociaciones Comerciales, PYMES Y PROFESIONALES.
Pedí tu asesoramiento Ya!
https://wa.me/59892223755?text=Quierohttps://wa.me/c/59892223755
. ¿Necesitás capital de trabajo? . ¿Tenés un plan de negocios y no sabés como presentarlo a inversores? ¿ Querés generar un proyecto productivo para incentivar el desarrollo de la cadena de valor de tu empresa o de una economía regional? . ¿No sabes cual es el vehiculo de inversión mas adecuado para tu proyecto? . Necesitás organizar un fideicomiso y no sabés como empezar? .¿ Querés saber que lineas de financiamiento se encuentran disponibles para tu empresa? . ¿Necesitás formular un proyecto para presentarlo a programas de subsidios?
En estos y muchos más temas podemos asesorarte.
Solicita una primer reunión orientativa sin costo!!!
“Necesito un agente de ventas que tenga experiencia en mi rubro, que sea proactivo, conozca el inglés” o “voy a incorporar una asistente ejecutiva que debe manejar la agenda del Directorio, organizar las reuniones, con conocimientos fluidos de ...”Se fue el Director del Secundario: es la oportunidad de buscar a alguien que pueda dar una vuelta de tuerca al nivel”
Cualquiera de Uds. Seguramente, ha escuchado y/o dicho alguna de estas frases. Son las que, en general, detonan el inicio de la búsqueda de una persona para incorporar a su Organización.
Paralelamente, también es posible que haya dicho y/o escuchado: “Algunas personas de mi Organización tienen dificultades para el trabajo en equipo”, o “no se adaptan al grupo” o “incorporé hace poco a una persona en tal puesto: es excelente técnicamente pero no se pone la camiseta”, o “El jefe del área es muy meticuloso en la presentación de los trabajos y a las personas les cuesta adaptarse a esta modalidad”
La tendencia es buscar personal para cubrir un lugar en cual tiene que hacer determinadas tareas en un lugar determinado.
Tratemos de mirar lo mismo, desde otro lugar. Para ello, los invito a preguntarse:
Ø La posibilidad de incorporar un nuevo colaborador...¿no podrá ser también la oportunidad para mejorar el desempeño de la organización y/ o el área en el cual se integrará esta persona?
Ø ¿Es suficiente tener los conocimientos técnicos, académicos para insertarse exitosamente en cualquier organización?
1- Cada organización está atravesada por formas culturales de funcionamiento: valores centrales, estilos de liderazgo, modalidades de comunicación, formas de organizar las tareas, etc.
Para que una persona pueda integrarse a la misma es indispensable que su propia cultura laboral sea coincidente con los de la organización al menos en los puntos centrales (Ej.:valores).
Tomemos un ejemplo: Una Organización está en un proceso de cambio de paradigmas culturales, ya que reconoce que los actuales no son operativos para lograr los resultados esperados. En este caso, la persona a incorporar deberá tener el perfil que le permita cubrir no sólo los aspectos técnicos requeridos, sino también la capacidad de cambio para acompañar los procesos que está transitando la organización y, por qué no, convertirse un activo facilitador del mismo. Ello tiene también que ser evaluado (se elige siempre de hoy a futuro).
2- ¿Todos las áreas de la organización tienen el mismo estilo de funcionamiento? Seguramente hay algunas con grupos altamente proactivos, otras con grupos de perfil más pasivo...Y sus jefes mismos tienen perfiles de actuación diferentes: más individualistas algunos, con capacidad para delegar otros, ordenados o desordenados y aquellos que son escuetos en la comunicación. Ello implica por ejemplo, que una persona con tendencia a la verborragia, tendrá dificultades de relación con un jefe “de pocas palabras” y una persona muy ordenada, será el complemento ideal de un grupo con tendencia a la desorganización (siempre y cuando se le especifiquen las expectativas de desempeño en relación a estos puntos).
Quizás pareciera que sólo es posible evaluar estos puntos sólo cuando la persona se integra concretamente a la tarea para la cual fue requerida y que, eventualmente, existen los meses de prueba (ello tiene un alto costo para cualquier Organización. Se hace particularmente grave cuando se trata de una de perfil educativo).
Sin embargo, es posible hacerlo con anticipación.
¿Cómo? Definiendo tanto el objetivo del puesto, las competencias (conocimientos, habilidades, modo de comportarse) que necesitará la persona para el desempeño tanto de tareas del puesto como las necesarias para insertarse en la cultura institucional.
A partir de aquí podrá definir las estrategias (qué caminos, qué instrumentos) utilizará para evaluar si los postulantes tienen o no las competencias que Ud. necesita.
Es también importante involucrar tanto en el inicio como en el cierre del proceso de Selección a las personas con las cuales posteriormente el candidato tendrá que interactuar .
En síntesis: A la hora de iniciar un proceso de selección es fundamental focalizar en las metas y valores de la Organización, en las expectativas de desempeño del área en la cual se producirá la incorporación, las características del jefe /grupo del área en cuestión y por supuesto, en las competencias propias requeridas para el puesto.
Hoy estaba decidido a comprar una flanera… de aquellas flaneras de aluminio, ondeadas, que hacen que los postres tengan ese formato típico y que no corren el riesgo siempre latente de las de “teflón” de que alguien les pase la esponjita de acero y las arruine echando por la borda el gasto especial hecho en ella...
Entré a un bazar del barrio (en Palermo), ampliamente surtido.
Pregunto por la flanera y la mujer (de aquí en más, “Sincamiseta”) que atendía busca en un costado del local y me dice que “queda solo esta”... con una franela en la mano. Aclaro la confusión, a lo cual dice: “debo estar medio sorda...” y me indica que mire en un estante donde, efectivamente, había pilas de flaneras, pero también de savarines y budineras y..., para mi desconcierto, todo en los más diversos tamaños.
Tomo la flanera más pequeña y pregunto si esa era la que correspondía para hacer los flanes de cajita... Sincamiseta me mira y dice que ella nunca hace flanes, que no sabe si es el tamaño adecuado de un litro... Le pido por favor, para que estemos seguras, que tomemos un medidor (había varios a la vista y a mano) y le echemos agua, para comprobarlo... Puedo entender que se desconcertó... Pero lo empezó a hacer mientras murmuraba que ella nunca hacía esas cosas porque tenía que atender a los clientes... (momentáneamente, no había nadie más) Comprobamos que era de un litro.
Mientras yo miraba otras cosas en las estanterías, empezó a atender a un cliente: un señor con un termo de metal que venía en busca de una tapa hermética porque se le había roto la original. Lo primero que le dice Sincamiseta es: “Tengo, pero seguro que no le va andar porque a ningún cliente que las pidió le fue la medida...” Saca dos cajitas. El señor empieza a probar la primera. Sincamiseta, en tono muy enojado, le dice que tenga cuidado porque la va a romper...y si lo rompe lo va a tener que pagar, a lo cual el cliente, que por suerte estaba de muy buen humor pese al calor y a la atención, que así sería.
La dos tapas eran la medida. Elige una. “Pero mire que esa sale $8”... “Está bien” “ ¿Me va a pagar con cambio” (enojada), “Por supuesto: le doy los $8 justos ¿cómo los quiere con billetes o monedas?” “Tuvo suerte, porque los clientes que preguntaron por tapa, no se la pudieron llevar porque no les iba”
Le pregunto si tiene unos picos vertedores y me dice que si, pero que seguro que no van a ir, porque no van en ninguna botella...
Tomo una aceitera, y pruebo: era la medida.
No pude evitar preguntarle por qué estaba tan enojada...
Su comentario fue: “ Temprano no venía nadie...y ahora todos juntos y apurados” (eran las 11, el negocio cierra a las 13hs. Miré a mi alrededor y estaba sola). Dije: “pero que suerte que entra gente y Ud. tiene lo que le piden...” La respuesta de Sincamiseta fue: “sabe que? Yo no soy la dueña, soy la empleada”.
¿Cuántas veces esto pasará en las organizaciones y el dueño nunca se entera? (de hecho, yo no volveré al bazar a avisarle... Ud.: ¿lo haría?) ¿Cuántos clientes se van sin comprar? ¿Están las condiciones dadas en las organizaciones para que no haya “Sincamiseta”? ¿Sabía que es posible generarlas y eso depende del dueño / gerente en gran medida?
Necesitamos nuevos modelos de gestión de personas que contribuyen a mejorar el compromiso de las personas con la empresa.
El sentirse comprometido con su empresa va más allá de recibir una generosa nómina a final de mes:
Posibilidades de desarrollo, reconocimiento o empleabilidad son los factores que se han de tomar en cuenta.
En los últimos años la productividad se ha entendido como reducción de costes, pero ya no se trata de eso, ahora hay que hacer que las personas contribuyan con la organización y quieran hacerlo. Eso sólo se consigue con el compromiso.
La implantación de un sistema de gestión de la voluntad y del compromiso consta de tres fases: diagnóstico, estrategias de intervención e implantación y seguimiento. En la primera fase se identifican los objetivos y necesidades de la compañía, así como los riesgos con los que puede toparse en su desarrollo. En la segunda etapa, se determina sobre qué parte incidir para lograr la mejora: dirección y liderazgo, integración y desarrollo, contribución y recompensa o identidad corporativa. Cada una de estas "palancas de cambio" está sujeta a un período de implantación y seguimiento específico de los resultados. Los resultados se miden en una mejora de la productividad asociada a la reducción de costes de rotación de personal.
Las pautas para recompensar y reconocer eficazmente la labor de los empleados pueden ser: 1. Adecuar la recompensa a la persona. Recompensar de forma que para el empleado sea algo satisfactorio de forma personal u oficial, formal e informal, pública o privada mediante regalos o actividades. 2. Adecuar el premio a lo logrado. Un empleado que concluye un proyecto en el cual invirtió dos o más años debe ser mejor recompensado que otro que sólo invirtió un rato en una tarea. 3. Ser oportuno y específico. Para ser eficaces, las recompensas deben otorgarse tan pronto como sea posible. Las que se demoran no logran motivar a los empleados para que repitan sus actuaciones.
sábado, 15 de octubre de 2011
Objetivo:
Ahorro a largo
plazo para la formación de un capital.
Clase:
- Plan de aportes
regulares no basado en un seguro de vida,
es heredable y
transferible.
- En caso de fallecimiento paga el 100% del valor acumulado
en la cuenta.
- Se fija un término de duración a los
aportes.
- Cuentas individuales, conjuntas o
corporativas.
Término o Duración
de Aportes:
TérminoMínimo:
5 años Término Máximo: Edad 75
Monedas:
Se pueden emitir planes en $, € o £.
Frecuencia de
Aportes:
Anuales, semestrales o trimestrales con cheque o tarjeta; mensuales con tarjeta.
